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中小企业自身优势的利用

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软件介绍

  对中小企业而言,在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。但是中小企业有好多自 身方面的优势:机动灵活,善于应变;组织机构简单,工作效率较高;勇于创新,富于进取 等等。 然而, 中小企业的这种优势是潜在的、 可能的, 而其存在的劣势却是现实的、 必然的。 在当今激烈的市场竞争中。中小企业是不是就一定缺乏竞争力呢?中小企业又如何回避自身 的劣势, 扬长避短, 利用自身可能实现的优势呢? “兵非益多, 唯无武进, 足以并力, 料敌, 取人而己。 ”集中——兵家战略的根本原则,正是中小企业的生存之道。 这段出自于 《孙子兵法》 (行军篇)的话,意思是说:兵力不在愈多愈好,只要不盲目冒进,而能集中力 量,判明敌情,团结内部,善用人才就行。 “兵非益多” ,反映出了《孙子兵法》的精兵主义 思想。大型企业的人力、物力财力虽然较多,但也会因机构庞大发生冗员过多现象,影响了 效率,而中小企业的组织如果能维持精简,人才都能得到充分利用,其效率很高,就同样具 有与大型企业相竞争的基础。 美国军地两栖人物科恩曾指出: “企业所处的环境如同 战争一样,任何企业组织的资源,无论是盈利或非盈利组织,都是有限的。这就构成了企业 战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题, 即如何优先分配资源到决定性的机会上” 。 由于资源有限性的约束,使组织不可能在任何方向,任何领域都比竞争对手强大,只有在某 一、二个关键点上有所集中,才能形成与对手有显著差别的力量。正如《百战奇略》所言: “凡兵散则势弱,聚则势强,兵家之常情也。 ” 科恩在谈到将军事上的集中原则运用 到企业上时还说道: “企业的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上, 在此点企业可获得 比竞争者在满足顾客需要方面的优势。 ” 中小企业采取专业市场的定位策略, 例如只制造高质 量的产品或元件,为特定顾客服务,与只着重大批量生产的大企业相比较,采取集中原则的 中小企业照顾客户较佳,自然就具有较大的竞争力。特别是在竞争程度比较激烈,呈零和态 势的市场上,依据集中原则研究中小企业的竞争战略,便有更重大的意义。因为,倘若企业 没有竞争战略,或者有了所谓竞争战略,却不能体现集中使用有限资源的作战原则。而是分 散配置其资源, 那么企业就难以在决定方向、 关键性领域里造成比对手更为强大的竞争优势, 因而丧失其目标市场。 通过上述分析,企业的集中战略可以理解为:企业所采取的 一种集中为一组特定的用户服务的策略。这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分 市场提供最有效的和最好的服务。这样,就使企业既具有实现差异战略的优势,从而能更好 地满足特殊需要,又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。 集中的战略原则,对 于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。如果中小企业不能集中使用自己的资源,就不 可能建立自己的竞争优势。 中小企业, 特别是小企业只应有一个经营领域, 一个产品--市场, 否则就会分散资源,在一个产品--市场中,也应把重要力量放在某一价位上,例如最高价位 或最低价位上,避开和大企业在价格强点上的竞争。 《孙子兵法》有言: “强而避之” 。在市场 竞争中,同样也要避开竞争者的强点和优势。特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有 技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源,且它们是某一经营领域的成功关键因素时,都 应“强而避之”保存自己的实力,避免与对手的市场决战。换句话说:当竞争对手筑起壁垒 时,应懂得“涂有所不由,军有所不击” 。既便是在即定的产品--市场经营中,必要的各种竞 争手段,也应只以一、二项为主,并要集中资源培植它们,使其作为区别竞争者的个性。不 可面面俱到, 这样做势必分散自身有限的资源, 不利于中小企业竞争优势的充分利用和发挥。 由于大企业往往有若干个目标市场,形成许多产品--市场经营项目,因而在事实上,大企业 在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大,大企业分配给每一个子市场上的资源与中 小企业的全部资源相比,也就相差无几了。因而在市场竞争中,大企业并不可怕。可怕的是 中小企业自身不能集中资源。 在西方发达国家,许多中小企业以弱胜强,依靠集中 战略的成功,早就证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究,发现同是获 得高收益,取得成功的中小企业,在竞争战略上毫无例外地具有如下特征:1、注意细分后的 小市场,追求差别优势;2、杰出的企业家个人统一指挥领导;3、注重实际收益;4、有效地 集中使用研究与开发经费。 在战略上要藐视大企业,在思想上要重视大企业,树立 一种再小也决不认输的顽强观念,彻底地追求企业个性,只要在适当的时机,集中企业资源 于必要的点上,集中力量突破,大胆冒险,就有获得成功的可能。 “企业的成功依 赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。 ” 小生位--中小企业经营领域选择的原则, 自身优势利用的捷径。 以上这段话出自于美国著名管理学者彼得?德鲁克的《管理: 任务、责任、实践》一书。 “小生位”的概念也是他在《创新与企业家精神》的著作中正式提 出来的。为了发挥和利用中小企业自身的优势,避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交 手,遭受排挤或吞噬,以获得经营资源的相对优势。中小企业经营领域选择的原则,应是谋 求“小生位” 。 选择小生位的经营领域,实际上就是要垄断市场中的某一个小领域, 使自己免受竞争和挑战,在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长,争取在一些特殊产品和 技术水平上成为佼佼者,逐渐积累经营资源,为中小企业的进一步发展提供先决条件,创造 一些有利时机。 按照彼得德鲁克的理论,小生位按其生成机理可划分为六大 类:即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。 1、 自然小生位企业为获得超额利润, 追求规模经济性, 大企业一般会采用大批量的生产方式。 这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营 领域就称为“自然小生位” 。常见的自然小生位产品大都具有如下特点:①市场规模较小,对 大企业来说, 是些价值不大的产品; ②大企业普遍认为是信誉风险大的产品; ③属于多品种、 小批量生产方式的产品;④批量小的特殊专用产品。 自然小生位产品一般大型企 业都不愿涉足参与竞争,这就为中小企业生存发展提供了便利条件。很多中小企业正是选择 自然小生位投入经营资源,在与大企业不竞争的情况下成长起来的。 北京有个开关 设备厂,是个集体开办的小型企业。在当时全国有六家制造电器控制设备的国营大厂,这六 家大厂基本占领和控制了全国市场。但是它们却不生产数量少、规格杂的非标准电器设备。 有这种需求的客户跑遍全国也找不到制造厂家。还有,当时的大企业一般采用年度定货的办 法,一些急用设备的用户一时也难以得到满足。了解到这一情况后,该厂以生产非标准电器 控制设备作为本厂的服务方向,制定了“大厂遗漏我们拣,大厂缺的我们补,大厂不做的我 们做”的经营方针,只要是客户需要,随来随做,不限规格和数量。因此,该企业获得了很 大的成功,产品畅销全国。 2、空白小生位市场上所有的产品都不是经久不衰的,与 生物的生命周期一样,每一种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期 包括:投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。 市场生命周期只是一种 理论上的描述。 实际上, 产品在市场上受到诸多社会经济因素、 竞争因素和科技因素的影响。 在一些情况下,产品的生命周期是可以延长的。究其原因,主要是一种型号或一个品牌的产 品虽然已经过时,但消费者对此产品的需求仍然存在。通过对产品进行质量、特性、形态的 改良(如:改变产品的功能、扩大产品用途、更换材料、改变产品外部装潢等)和改进市场 营销策略(如:开拓新市场,寻找新顾客、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的用 途、改变市场营销手段等) ,就可以达到延长产品生命周期的目的,反之,如果企业不注重自 己产品质量的改进和营销策略的创新,其产品生命周期也可能缩短,甚至刚刚进入市场就会 “夭折” 。 一般而言,当前一代产品开始衰退,后一代产品尚未投产之时,市场上往 往会出现“战略空白” 。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位,这就 是“空白小生位” 。 在市场上居于显赫地位的大企业,如果搞好了产品换代的技术储 备,预测并能把握产品更新换代的机会,就能自己填补战略空白,仍可在市场上居于主动地 位。 反之, 企业的产品已进入衰退期, 但没有及时更新换代, 就会加大市场战略空白。 这时, 如果中小企业采取主动,就可乘虚而入,争得主动。尤其是两代产品间技术差异较大时,即 便是实力雄厚的大企业,也难以将享有 首移优势 的中小企业从该市场中驱逐出去。 晶体管是美国著名的贝尔实验室在 1947 年发明的, 很多人认识到电子管将要被晶体管所取代, 但当时在世界电子行业中称雄的几家大公司仍沉迷豪华的超外差式收音机的高超生产技术, 没有立刻转产晶体管式收音机。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业之一,它在收音机和 电视机方面都拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰退,其原因是由于它的电子管技术 太强了,强到令他们执著不放,以致于晶体管出现后,想赶都已经来不及了。

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